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1. 基本 COCOMO-81 公式 $$ E = a \times (KLOC)^b $$ 参数含义 | 参数 | 含义 | | ------ | ------------------------------ | | $E$ | 工作量，单位为人月
成本、时间管理 图解控制法 挣值分析法 网络图分析 图解控制法 资源图 进度图 成本图 资源图 项目进度图 费用曲线图 偏差分析与控制（以进度为例） 挣值分析原理 BCWS: 计划到今天应该完成的预算成本，也叫计划值PV Budgeted cost of work sdcheduled BCWP: 实际已经完成
1. 本章主线 这一章属于 项目执行控制篇，主题是：项目不是只靠计划，关键还要在执行中不断采集数据、比较偏差、控制变更、必要时修正计划。 本章要点有四个： 项目集成计划 集成计划的执行控制 敏捷项目集成管理 案例分析 2. 项目集成管理：核心是“协调多个目标” PDF 里强调：项目集成管理由 项目经理负责。 项目
第 12 章：软件项目合同计划 本章要点有 4 个：合同类型、合同计划、敏捷项目合同计划、案例分析。PPT 一开始用 Email 模块外包举例：要考虑“委托哪个公司完成、多少钱合适”。 1. 先记两个基本概念 项目采购：为了执行项目而从项目团队外部获取产品、服务或者结果的过程，称为采购。 合同：合同是具有法律效力的协
风险管理 = 先识别风险，再评估优先级，再制定应对策略，最后持续控制。  风险是什么 风险是：未来可能发生、会造成损害的事情。 软件风险就是可能对开发过程或软件产品本身造成伤害或损失的因素。 常见考法： “需求变更属于什么风险？” 一般选：可预测风险 Known unknown。因为需求变更很常见，虽然不知道具体什
人力资源计划 组织结构的主要类型 职能型 项目型 矩阵型 干系人管理计划 干系人（Stakholder） 干系人（stakeholder）是能影响项目决策、活动或者结果的个人、群体或者组织，以及会受到或者自认为会受到项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或者组织。 沟通计划 项目沟通的分类 内部沟通和外部沟通 正
软件配置管理过程 资产标识 资产关系 资产库管理 （基线）资产变更管理 资产状态统计 配置管理定义 记录软件产品的演化过程 得到精确的产品配置 最终保证软件产品的完整性、一致性、追朔性、可控性 配置管理的主要功能 版本管理 变更管理 过程支持 软件配置项 SCI: Software Configuration
软件质量基本概念 软件质量 质量模型 质量的形成 质量定义 质量是满足要求的程度,包括符合规定的要求和满足顾客隐含需求。 软件质量是软件满足明确说明或者隐含的需求的程度 质量的形成 质量形成于产品或者服务的开发过程中，而不是事后的检查（测试）把关等。 质量成本（CoQ） 预防成本：前期质量成本 缺陷成本：后期质量
进度计划的重要性 按时完成项目是项目经理最大的挑战之一 时间是项目规划中灵活性最小的因素 进度问题是项目冲突的主要原因 进度的定义 进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表 项目进度计划 分为传统项目进度计划和敏捷项目进度计划 任务定义 确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动 项目任务的关联关系 项
1. 成本计划的主线 规模估算 → 工作量估算 → 成本估算 → 成本预算/成本基线 2. 估算的基本认识 估算不是精确计算，一定有误差。 项目经验数据非常重要 不要太迷信某些数学模型 3. 软件单位 软件规模单位 LOC (Line of Code) 源代码长度的测量 FP (Function Point) 用系
1. 为什么要任务分解？ 大事化小，把项目拆到可预测、可管理、可执行的工作单元。 强调：任务分解是项目管理的基础 任务分解过程 将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目，使项目变得更小、更易管理、更易操作 任务分解结果 WBS（ Work Breakdown Structure:任务分解结构） 练习 小题 任务分解是将
需求管理的步骤：需求获取，需求分析，编写需求规格，需求验证，需求变更 5个过程。 需求变更管理 ① 建立需求基线 ② 确定需求变更控制过程 ③ 建立变更控制委员会(SCCB) ④ 进行需求变更影响分析 ⑤ 跟踪所有受需求变更影响的工作产品 ⑥ 建立需求基准版本和需求控制版本文档，维护需求变更的历史记录 ⑦ 跟踪每项需求
1. 本章总框架 生存期模型选择 → 预测模型 → 迭代模型 → 增量模型 → 敏捷模型 → 混合模型 项目初始 -> 项目计划 -> 项目执行控制 -> 项目结束 项目确立和生存期 预测型：提前做大量计划，然后一次性执行。 迭代型：允许对未完成工作进行反馈、改进和修改。 增量型：向客户提供各个已完成、可立即使用的可交
1. 本章主线 项目初始 → 项目计划 → 项目执行控制 → 项目结束 而本章讲的就是第一个阶段：项目初始 / 项目确立。 本章四个重点： 项目立项 项目招投标 项目章程 案例总结 2. 项目为什么要启动？ 项目不是凭空来的，而是为了满足某种业务、法律、用户或战略需要。 项目启动通常来自几个背景： 满足法规、法律
1. 为什么要软件项目管理？ 软件项目失败，往往不是因为不会写代码，而是因为不会管理。 典型误区有两个： “三边行动”： 边计划、边实施、边修改。看起来灵活，实际上容易导致目标不清、进度混乱、返工严重。 “六拍运动”： 拍脑门决策 → 拍肩膀鼓励 → 拍胸脯保证 → 拍桌子发火 → 拍屁股走人 → 拍大腿后悔。 这个很
